du-ska-inte-hitta-loesningar.md

Du ska inte hitta lösningar

Du ska inte hitta lösningar på problemen

En av de största problemen med våra traditionella organisationer är att vi inte delar upp arbetet i tillräckligt många sekvenser. Och inte heller i tillräckligt små delar. Man skulle kunna säga att vi har för bråttom. Eller rättare sagt, vi tror att det går snabbare om vi skyndar oss. I verkligheten ökar farten på digital utveckling bara när du tar det lite piano. Det kan låta som en paradox, men det är testat och visat att det totalt sätt går mycket snabbare -- att en organisation kommer mycket längre på, låt oss säga, ett halvår -- om du delar upp arbetet i fler steg. I förra kapitlet talade vi om vikten av att skilja på att hitta problem och att prioritera vilka som skulle åtgärdas.

Den här skillnaden blir ännu viktigare när det gäller idéer eller lösningar.

Många av oss är redan från skolan uppfostrade i att attackera problem och lösning i samma andetag. Det är också på något sätt grunden i mycket av vardagen på jobbet: Här är ett problem, nu ska vi hitta på en lösning. Och det är inte fel när det gäller mundäna saker på kontoret. Men det blir väldigt fel när du gör så i/med digital utveckling.

Dels för att vi pratar om mer komplexa problem, vars lösning involverar fler dimensioner av kompetenser och sorters produktion. Och dels för att vi pratar om levande materia. Det spelar ingen roll hur brilliant du tycker att lösningen är, till syvende och sist är det kundernas reaktion och -- förhoppningsvis -- ändrade beteende som avgör om det var en bra lösningen eller inte. Som vi noterade tidigare är vi alla präglade av föreställningar vi har och som styr vår åsikt om vad som är en bra eller dålig lösning. En del av dessa föreställningar bygger naturligtvis på erfarenheter och yrkeskompetens. Medan andra är rena fördomar. Plus att med dagens förändringstakt så kan våra erfarenheter från två år sedan mycket väl vara värdelösa idag för teknologi och kundbeteende har hunnit ändra sig så mycket på den tiden. (Därför är det viktigt att lära sig skilja mellan konceptuella erfarenheter och konkreta, praktiska. Att vissa typsnitt hade högre läsbarhet på skärmar för tre år sedan hade mycket att göra med vilken upplösning skärmarna hade för tre år sedan. Det betyder att den typsnittslistan kan ha ändrats nu. Att det däremot är viktigt att sträva efter hög läsbarhet när du designar för mobila upplevelser kommer att vara sant en längre stund.)

Så istället för att göra misstaget att försöka lösa problemen på en gång ska vi lära oss från den vetenskapliga världen. Och även en del från vissa industrier och till och med konst.

Enligt den naturvetenskapliga traditionen letar vi inte efter en lösning på ett problem, vi letar efter ett en slags idé om vad som skulle kunna vara en lösning. Och sen försöker vi på alla sätt som är möjliga bevisa att idén är fel. För när vi då misslyckas med att visa att den är fel, då är det mycket större chans att den är rätt. Istället för det som händer på många arbetsplatser: Inte nog med att man inte kastar upp så många olika idéer, ofta är det någon som väljer ut en av dem på grundval att samma person som väljer tycker att den är rätt. Och om företaget sen överhuvudtaget testar idén, så görs det under tung påverkan av confirmation bias; tendensen att snarare tolka resultat som att du har rätt än att du kan ha fel.

Missförstå oss rätt - det finns många organisationer som inte lider av detta problem. Och framför allt finns det avdelningar eller yrkesskrån som har mycket mer av den vetenskapliga traditionen inbyggd i sina arbetssätt. Men många verksamheter som både är mycket viktiga - särskilt nu i den digitala välden - och som gör saker som kostar företagen förhållandevis mycket pengar, är märkligt befriade från att jobba datadrivet. Många gånger är kommunikation och marknadsföring sådana verksamheter. Delvis beror det på att det tidigare var mycket svårare och dyrare att arbeta datadrivet, men också på att det funnits yrkestraditioner av att göra saker med magkänsla och tyckande som utgångspunkt. Eftersom sådana ovanor inte varit ovanliga, samtidigt som vi nu kommit in i en era där just kommunikation och marknad behöver bli en del av den digitala utveckling när organisationens egna digitala kanaler är de viktigaste för kundinteraktionen.

Eller egentligen är det här kanske lite mjukt uttryckt, kanske lite för mycket ursäkter. Låt oss säga så här istället: Det finns inga ursäkter för att kommunikations- eller marknadsavdelningen ska fortsätta arbete på ett sätt som inte är hypotes- och datadrivet. Särskilt med tanke på att det nu sker ett skifte och fler och fler kommunikations- och marknadschefer tar över delar av det som förut var “IT”-budgeten. Den här utvecklingen är helt naturlig, eftersom detta är de avdelningar som varit teknologiskt eftersatta och där en uppgradering till moderna plattformar kommer att göra stor skillnad för företagen. Men med stora muskler borde komma stort ansvar. (Som Bamse brukar säga.) När stora -- och välbehölvliga -- delar av teknologibudgeten hamnar på marknadsavdelningen behöver den börja jobba med moderna arbtesprocesser. Annars kommer digitaliseringen inte att ta fart, utan att sakta ned.

Och i detta snabba, moderna arbetssätt tar vi alltså en hel del inspiration ända från Upplysningen. En av de stora landvinningarna var att vetenskapliga rön skulle bygga på empiriska studier. Experiment som gick att upprepa. Det var en stor skillnad från hur det hade gått till tidigare. Då kunde en person med utgångspunkt från sin ställning lansera en teori och om den “lät bra” -- lät bättre än den föregående teorin inom samma ämne -- så kunde den ersätta den gamla. Fokuset låg på logiska resonemang, det fanns en föresställning om att man kunde resonera sig fram till lösningen på alla problem. Inte sällan hade kyrkan ett och annat att säga om vad förklaringen skulle vara. (En intressant parentes är att alla religoner inte utövade samma tolkningsföreträde när det gällde naturvetenskap i sina samhällen.) Efter flera hundra år av accelererande vetenskapliga framsteg kan vi skratta åt denna föreställning. Samtidigt, om du byter ut frågan om huruvida planeterna rör sig runt Jorden eller Solen mot vilken kommunikation ett företag ska göra, så har situationen varit väldigt likartad sedan artonhundratalet och fram till nu. Detsamma går att säga om många strategi- och managementkonsulter. Resonemangets styrka har varit beslutsunderlaget. Flera sådana konsultfirmor har till och med haft ett väldigt enkelt mängdmått på sina resonemang som kvalitetstest: När man skriver ut PowerPoint-presentationen måste den bli minst en tum tjock.

På så sätt kan man med foga säga att den våg av digitalisering som vi pratar om nu är en Upplysningstid för organisationer och företag. Denna våg, som en del kallar digital transformation och andra digitalisering av affären, bygger inte på ett teknologiskifte utan på ett filosofidito. Att vi byter från att tycka saker till att ta reda på saker.

Och en viktig grundbult är då att låta bli att försöka lösa problem. Istället formulerar vi hypoteser.

Vad är det för skillnad?

Två skillnader är psykologiska och två är metod.

1. När du får i uppgift att formulera hypoteser istället för att lösa problemen slipper din hjärna den press det normalt innebär och kan därmed bli friare, mer kreativ. Genom att inte behöva hitta Lösningen, blir det enklare att hitta något oväntat, lättare att tänka lateralt.

2. När du slipper pressen att hitta en lösning, kan du lättare hitta flera potentiella. Hjärnan tycker att det är lättare att komma upp med en mängd kandidater än en, perfekt lösning.

3. En hypotes är inte en lösning som du sedan går iväg och genomför. En hypotes är ett förslag till en potentiell lösning som du först testar om den stämmer eller inte innan du går vidare och implementerar den.

4. I och med att du formulerar fler än en hypotes och testar dem alla ökar chansen att du hittar en riktigt bra lösning och du ökar också möjligheten att lära dig saker.

Precis som man upptäckte under den vetenskapliga revolutionen så finns det något grundläggande att förstå här: Det är viktigare att veta vilka hypoteser som är fel, vilka som inte fungerar och som inte är svaret på våra frågor, än att veta vilka som är rätt. Varför? Jo, om vi har den mentala inställningen att vi konstant försöker motbevisa oss själva, då får vi på köpet den intellektuella disciplin som hindrar oss ifrån att gå vidare med lösningar vi tror är de rätta. Som vi kanske vill ska vara de rätta.

Det är ett mycket mänskligt drag att hoppas på att något man tänkt är rätt, särskilt om du lagt ned mycken möda och stort besvär på att arbeta fram vad det nu är. Och eftersom det är så lätt att hamna i förhoppningen att du har rätt och därmed tolka testresultat och annat på det sättet -- det vi brukar kalla confirmation bias -- så är det viktigt att utgå från motsatsen. “Hur kan vi visa att vi har fel?”

Hur fort vi kan visa det styr också farten på den digitala utvecklingen. Det är detta som menas med uttrycket fail fast. Ju snabbare vi visar att något är fel, desto snabbare kan vi gå vidare och hitta rätt.