De tre dimensionerna av teamarbete
Det finns tre dimensioner av samarbete där vi behöver lära oss använda nya verktyg om vi vill öka farten och kvaliteten på den digitala utvecklingen: 1. Konversation, 2. Dokumentation och 3. Workflow. Och den allra största nya aspekten av dessa verktyg är att de stöder/möjliggör ett nytt sätt att arbeta i/med team.
Organisationskonsulterna fick oss att börja jobba i team redan på 1990-talet som ett sätt att motverka den ineffektivitet som automatiskt finns inbyggd i linjära organisationer. Men i en majoritet av företag handlade det om bygga team inom samma avdelning, inom samma yrkesskrå. (Egentligen var det ett sätt att överföra idéer från produktion där fabriker redan på 1950 hade börjat gruppera medarbetare i team längs det löpande bandet. Varje grupp ansvarade då typiskt för en ”station” längs produktionslinan. Och nu var det tjänstemännens tur att göra likadant.) En marknadsavdelning kunde till exempel organisera sig i flera olika team istället för att ha en miniatyr av -- och en förlängning av -- företagets totala/hela matris. Typiskt var dessa team konstruerade runt återkommande teman, kanaler och, framför allt, projekt. Dessa projekt och team hade en semiauktoritär struktur med projektledare och en linjär och monolitisk ”produktionsplan”. En tidslinje med fasta datum för fasta leveranser. Och, som sagt, alla teammedlemmar hade en homogen bakgrund: Jobbade du på marknadsavdelningen hade du oftast utbildning och bakgrund inom marknadsföring!
Det som präglar digitala team är på många sätt motsatsen. För att öka utvecklingsfarten behöver arbetet organiseras i interdiciplinära team. Och det är en av de starkaste drivkrafterna bakom att de avdelningar vi traditionellt delat in företag i sedan industrialiseringen bryts upp och vi behöver organisera oss på nya sätt.
Vad är problemet med de gamla avdelningarna i den nya världen? Under 1990-talet drevs många stora företag till upprepade omorganisationer som en effekt av konjunkturkriser och globaliseringens ökade konkurrens. Mönstret fortsatte under det första decenniet av det nya millenniet i efterdyningarna av dotcom-kraschen och finanskraschen 2008. Strax innan kom också en våg av managementteorier som förenklat handlade om att det gällde --- och räckte --- att vara 2% bättre än sina konkurrenter. Många av dagens chefer är yrkesmässigt uppväxta under den här tiden --- eller fick sin utbildning då. Alltså blir disruption ett jobbigt koncept/begrepp, eftersom det helt naturligt leder till att det dyker upp aktörer som av kunderna upplevs vara 250% bättre än de traditionella företagen i samma bransch. Vi har alla hört representanter för tidigare mycket framgångsrika modekedjor beklaga sig över att kunderna kommer in i butikerna och provar kläder, för att sen gå hem och beställa på nätet. Det spelar med andra ord väldigt liten roll hur den klädkedjan effektiviserar det de redan levererar. De får konkurrens från en helt ny kundupplevelse som leder till ett helt nytt konsumtionsbeteende.
Det största problemet med de traditionella avdelningarna som vi organiserat oss i så länge är att de nu skapar silos. De blir till stuprör i företaget -- interna verksamheter som har väldigt lite kontakt med andra interna verksamheter när det gäller själva produktionen av vad de gör. Ett problem som dessutom ofta är en blind fläck eftersom i den tidigare världen gjorde det inte så mycket. Företaget jobbade linjärt och en marknadsavdelning tog inte vid förrän produktionsavdelningen hade tillverkat produkten som skulle marknadsföras. Men det fungerar inte i den digitala världen. När en ny digital tjänst ska utvecklas är de kunskaper som traditionellt funnits på en marknadsavdelning --- kommunikation, design, storytelling, etc --- livsviktiga för att tjänsten ska bli bra. Och tvärtom: När digital kommunikation ska tillverkas, är de kunskaper om funktion och kodning som en ”digital produktionsavdelning” har livsviktiga för att kommunikationen ska fungera.
Framgångsrika digitala team är med andra ord korskompetenta, multidiciplinära eller tvärfunktionella. Kärt barn har många namn! Och de arbetar inte linjärt, arbetar inte i ”projekt”. (Mer om detta senare.) De är istället organiserade runt de värdeflöden vi diskuterade tidigare. I den övergångsfas vi befinner oss i nu löser många företag detta inte genom att organisera om, eftersom det på grund av alla tidigare (och ofta misslyckade) omorganisationer finns en stort motstånd mot sådana. Plus de är naturligtvis alltid associerade med en stor kostnad. Istället löser man detta genom att skapa mer eller mindre virtuella team av medarbetare från olika avdelningar. Det blir ett sätt att på en och samma gång åstadkomma det multidiciplinära och bryta silos. Om vi kallar dem stuprör skulle vi kunna säga att dessa organisationer börjar jobba i hängrännor istället.
Och då framstår det med all önskvärd tydlighet hur viktigt det blir med nya verktyg för samarbete. Om jag å ena sidan fortfarande tillhör en viss avdelning, men gör majoriteten av mitt arbete i ett sådant virtuellt team behöver jag kunna kommunicera med mina teammedlemmar på ett sätt som är snabbt, effektivt och ickelinjärt. Som liknar att alla satt runt ett och samma bord även om det inte alltid är fysiskt möjligt.
Men, som sagt, det räcker inte att bara addera verktygen. Teamet, vare sig det är virtuellt eller sitter fysiskt på samma plats, måste också ha eget ansvar för ett värdeflöde eller motsvarande.