Varför är våra nuvarande organisationer för långsamma?
Om alla säger att vi måste öka farten på den digitala utvecklingen, så betyder det rimligtvis att den nu är för långsam. Men varför är den det?
Flera digitala drivkrafter och teknologier har samverkat till att ge oss förmågor vi tidigare inte hade. Det är lite som Marvels superhjältar eller X-Men: Vi har fått en ny uppsättning superpowers, men vi behöver lära oss att utnyttja dem. Och förmågan att öka sin egen förändringstakt är en av den. Eller den är kanske den övergripande, den allra viktigaste. Men till skillnad från hur det går till i Marvels universum så kan alla få de nya superkrafterna. Det är i princip bara att ladda ned dem från molnet. (Mer om det senare. [ref. till var] ) Men det är lättare att hantera ett litet gäng superhjältar som är annorlunda jämfört med resten av organisationen. Så har vi ofta hanterat förändring förut: Byggt en separat avdelning som ska jobba med “det nya” --- med innovation, till exempel. Hur gör man då när alla inte bara kan, utan måste förändra? Då fungerar inte det traditionella sättet att organisera arbetet.
Det kan låta paradoxalt, eller som ett cirkelargument, men anledningen till att digitaliseringen går för långsamt --- och framför allt att utvecklingen av den digitala kundupplevelsen går får långsamt --- är att vi inte är organiserade för hastighet.
(Nu kanske någon frågar sig hur det ska gå till att jobba ännu snabbare; är inte stressrelaterade åkommor och sjukskrivningar redan bland de vanligaste? Därför är det på sin plats med ett förtydligande: När vi talar om ökad hastighet, ökad produktivitet, är det inte den enskilda människan som ska jobba mer eller snabbare. Det är organisationen. De arbetsmetoder vi kommer att beskriva leder istället till att du oftast kan jobba lite mindre, samtidigt som ditt team som helhet åstadkommer mer.)
En stor anledning till låg fart är att beslutsstrukturerna inte matchar hur vettiga arbetsflöden flyter genom organisationen. Ett enkelt experiment för att se om beslutsstrukturerna bejakar hög utvecklingsfart eller inte, är att se hur många beslutspunkter som behövs innan ni kan lansera en förbättring i en av era digitala kanaler/tjänster. Och med lansera en förbättring menar vi allt från en prototyp som ska testas i live-trafik eller en ny produkt eller förbättringar i en befintlig produkt som kunderna får se. Det är det centrala här: Hur många beslutspunkter finns det innan kunderna kan exponeras för något som ni producerat, oavsett hur stort eller litet det är?
Och vilka är inblandade i de beslutspunkterna? Tänk dig att du och ditt team har en idé om en ny, förbättrad startsida för er sajt. Ni tror att ni skulle kunna åstadkomma högre konvertering, mer läsning eller vad det nu är för målsättning ni har, vilka mått ni använder. Behöver ni tillåtelse för att sätta igång och tillverka förbättringarna och i så fall av vem? Eller kan ni göra en prototyp, testa den i ett användartest eller på en andel av trafiken och sedan lansera när ni itererat ett varv baserat på testresultaten? Kanske måste det först passera någon som ska godkänna? Kanske finns det någon som “äger” webben?
På ett av Nordens största e-handelsföretag/reseföretag krävdes det att beslutet gick hela vägen upp till VD innan prototypen kunde testas. Tänk hur lång tid man då förlorade i förhållande till konkurrenter som inte hade samma långsamma beslutsgång? Tänk hur mycket snabbare de lärde sig saker om sina besökare för att med högre fart kunna utveckla sin kundupplevelse. En av anledningarna till att högsta ledningen var tvungen att blandas in var just rädslan för farten. Förra gången de hade gjort om sin startsida hade det dels skett som ett projekt och dels tagit ett och ett halvt år. Nu tog processen sex veckor och bestod egentligen av tre, parallella flöden, tre parallella prototyper till startsidan som alla utvecklades och testades under de sex veckorna.
Exemplet förutsätter att startsidan ingår i det ansvar ditt team har, så klart. Vi pratar inte om en organisation där alla springer runt och gör vad som helst! Men det vi pratar om är vilket ansvar ett team har och hur autonomt det är. Hur självständigt det kan jobba.
En annan aspekt är den grundläggande principen att i den digitala världen är det mycket viktigare med läropunkter än beslutspunkter. Hur ofta tar vi in ny kunskap till organisationen? Hur ofta har vi interaktion med användarna, med kunderna? Och hur ofta ser vi till att den interaktionen leder till nya insikter, nya idéer om hur kunderna tycker, tänker och agerar som vi sedan kan omvandla till nya förbättringar?
Den här principen är dessutom ännu viktigare när det gäller kundupplevelsen. När det gäller UX, design och kommunikation.
En anledning till att marknadsavdelningar och designers varit sena att anamma agila arbetssätt är de traditioner som funnits inom de här yrkesgrupperna. Inom kommunikation och reklam har man under hela 1900-talet satsat en majoritet av tillgängliga resurser och tid innan det som producerats når sin målgrupp och en läropunkt uppstår. Mycket energi och kompetensutveckling har fokuserat på att hitta “den rätta” idén. Både inom reklam och design har man dessutom lånat in auteur-myten från konstens värld; tanken om det ensamma geniet som har lösningen! Den traditionella produktionsprocessen har bejakat/understött den utvecklingen, men idag kan vi med relativt sett oerhört små ansträngningar få väldigt mycket data om väldigt många användare dagligen om vi bara vill. Vi kan till och med se i realtid hur de beter sig.
UX har haft liknande problem, trots att det redan från början är ett digitalt yrke! Här har man länge sysslat med att utbilda i vilka interaktionsmönster som är bäst för vilka situationer och haft metoder för att i förväg “räkna ut” vad som blir bästa User Experience. Sen kommer studenterna ut i verkligheten och Apple lanserar en iPhone. Eller nya JavaScript-bibliotek som gör det lättare att animera något som i sin tur underlättar för kunden. Eftersom förändringstakten är så hög, går det inte att sitta på kammaren och tala om vad som fungerar bäst för användare och kunder.
Så både kommunikation, marknadsföring, design och UX har producerat mycket eller allt “förväg” och då blir det väldigt mycket som ska ändras när det visar sig att man gissat fel, eller att den berömda magkänslan var fel. Det blir med andra ord en “dubbel långsamhet”: Först gör man ett stort arbete --- alla enheter i en hel kampanj, design eller skisser till en hel sajt eller app --- som därmed har låg träffsäkerhet (man kunde aldrig under gång korrigera med hjälpa av läropunkter) plus att det är då också mycket som ska göras om när man till slut får feedback från kunderna.
Ytterligare en anledning till att företag är långsamma har vi redan berört. Att dela in verksamheten i avdelningar som inte längre är relevanta skapar silos, stuprör, där avdelningsgränserna sätter stopp för utvecklingsfarten. Varför? Eftersom de digitala kanalerna och verktygen inte fanns när dessa avdelningar skapades är de inte optimerade för att utveckla affären i den värld vi lever nu. Och i takt med att de egna kanalerna blir allt viktigare än andras måste vi ta oss en riktigt funderare här. Om försäljningskostnaden är lägre och marginalerna högre i vår egen app jämfört med externa alternativ så är det naturligt att vi vill att fler kunder ska använda vår app. Då måste vi förbättra användarupplevelsen så att fler vill använda den. För att göra det behöver vi de nya arbetsprocesserna som bygger på värdeflöden och iterativ utveckling. Men för att skapa teamen som ska ta hand om dessa flöden behöver vi kombinera kompetenser som i den traditionella organisationen är spridda över flera olika avdelningar.
Det borde egentligen inte vara raketvetenskap. Om de egna digitala produkterna blir de viktigaste kanalerna för kundinteraktioner --- där både potentiella och befintliga kunder spenderar mest tid med ditt företag och ert varumärke --- då borde väl också de människor som kan mest om varumärkesarbetet, och som traditionellt jobbar på en marknadsavdelning, vara med och utveckla den digitala kanalen? Och tvärtom. Ifall den mest kostnadseffektiva kommunikationen sker i digitala kanaler, då borde väl också de människor som är duktiga på bygga interaktion och som traditionellt finns på det som förut kallades “IT-avdelning” vara med och tillverka den kundupplevelsen?
Det här resonemanget blir ännu viktigare i en värld med många kanaler. En värld där kunden inte nöjer sig med att vara i en av dem på sin väg från behov till beslut och köp. Det var nämligen tidigare ett annat vanligt sätt att dela upp ansvar: Olika avdelningar tog hand om olika kanaler.
Precis som vi var inne på i inledningen så kan fråga sig hur många gånger vi hört om någon som försöker åstadkomma en förbättring bara för att stöta på patrull eftersom det är någon annan som “äger varumärket” eller “sociala medier”. I bägge de här fallen bromsar avdelningsgränserna den digitala utvecklingen. Det normala är ju att kunden använder en särskild kanal flera olika gånger kundresans olika faser, fast med skilda syften varje gång. Att då fortsätta ha ett perspektiv som utgår från kanaler blir väldigt kontraproduktivt.
Här finns också en av anledningarna till att många refererar till den industriella revolutionen. Det var nämligen då företagen fick det flesta av de avdelningar och arbetsprocesser som vi idag fortfarande använder oss av. Framför allt grundtanken i form av att arbetet fortfarande sker linjärt. Försäljningsavdelningen blir inte inblandad förrän produktionsavdelningen tillverkat sin produkt och vare sig vi producerar fysiska produkter eller tjänster är det löpande bandet fortfarande en väldigt stark metafor för hur arbetet går till.
Tänk till exempel på hur ofta chefer och konsulter fortfarande pratar om effektivisering i ett sammanhang skiljt från digitalisering. Och hur ofta man pratar om omorganisationer, roller och processer utan att samtidigt vare sig mena eller ge sig på silos, nackdelarna med linjära processer och de uppenbara fördelarna med autonoma team. Samtidigt som du omöjligt kan komma upp i er potentiella utvecklingsfart om till exempel webben anammat agila arbetssätt medan marknad fortfarande jobbar i projekt med tidsplaner, vattenfall och stafettpinnar. (Först måste det här vara klart, sen gör vi det här.)
I industrisamhället jobbade vi sekventiellt. I det digitala parallellt. Inte för att detta är olika idéer, olika arbetsideologier, där några tror på den ena och andra på den andra. Utan för att de digitala verktygen gör det parallella arbetet möjligt i mycket högre utsträckning och då blir alla organisationer som utnyttjar den förmågan snabbare än de som inte gör det.
En annan viktig aspekt som vi alla känner igen är mötessjukan.
Den har två olika dimensioner, eller ska vi kalla dem smittokällor? För det första skapar felaktigt skurna avdelningar ett sjukligt högt behov av möten -- bara för att folk som egentligen borde jobba tillsammans varje dag behöver synka med varandra. Och för det andra så är ett tydligt symptom på en icke-digitaliserad organisation att man har möten där man bara sitter och bestämmer eller planerar saker. I den industrialiserade, pre-digitala världen sysslade en mycket stor volym av medarbetarna/tjänstemännen med att “beställa” saker. Antingen från sina egna medarbetare, från andra avdelningar eller från externa leverantörer. (Inte minst konsulter.) Och på grund av den ökade förändringstakten så ökar också antalet saker som behöver “bestämmas” om man jobbar på det gamla sättet. Då blir det fler och fler möten.
Forskning från MIT visar att chefer spenderade mindre än tio timmar i veckan på möten 1960. Och nu är medeltalet 23 timmar! Det var bara en yrkeskategori och det finns de där mötestimmarna gått upp mer.
I den digitaliserade världen sysslar istället en majoritet av medarbetarna med att göra saker. Allt från design och kod till innehåll. Eller analys och prioriteringar. Och de gör sakerna tillsammans i tvärfunktionella team där det finns representanter från alla kompenser som behövs för att kunna leverera det värde som de har ansvar för. Alltså behövs inga möten av den gamla sorten, eftersom folk som förut satt på olika avdelningar (avdelningarna motsvarade olika kompetenser) nu sitter tillsammans, dagligen.
Plus i och med att de har ansvar för ett värdeflöde så är det också detta team som är ansvariga för att utveckla produkten. Antalet möten är alltså ett väldigt bra mättal på hur digitaliserad din organisation är eller inte! Som du säkert förstår inkluderar vi inte här arbetsmöten. Det är en helt annan sak och är den typ av möten som ska uppmuntras. (Bara att den termen existerar är ett sjukdomstecken i sig själv. Så se upp när någon på ditt företag med eftertryck refererar till ett möte som ett arbetsmöte. Det borde ju egentligen vara självklart.)
På Amazon, ett av världens mest innovativa företag och en av föregångarna inom både molntjänster och röststyrning, har man bara arbetsmöten. Antalet deltagare är begränsat till så många som kan dela på två pizzor. Och varje möte är till för att tillsammans iterera/redigera innehållet i ett memo som någon/några haft ansvar att skriva innan mötet, plus som alla mötesdeltagare ska ha spenderat en timme på att läsa och anteckna innan mötet börjar.
Men det är väl inte bara traditionella chefer som känner sig hotade när de tycker att saker och ting går för fort, som i exemplet med startsidan? Tycker inte alla människor att det läskigt när saker förändras alltför hastigt? Är inte alla människor förändringsobenägna? Detta långa baklängesord som hörs oftare och oftare. Och ingen gillar väl egentligen omorganisationer, har vi inte tidigare sett att de ofta kostar mer än de smakar?
Är inte alla rädda för förändring och skapar inte digitaliseringen stress hos medarbetarna i ett företag?