nya-tider-nya-saett.md

Nya tider, nya sätt

Nya tider, nya sätt

Allt prat om digitalisering kan ibland göra en lite trött. Det är så mycket och det är så osorterat. Och så många olika självutnämnda experter som med blicken i fjärran ska berätta vad som gäller, som dessutom alla har märkligt nog har det viktigaste budskapet. En del verkar tro att digitaliseringen bara har med sociala medier att göra. Eller att om man satser på Big Data så löser sig allt. Andra pratar bara SEO-optimering, hela tiden. Ytterligare röster tjatar om AI (artificiell intelligens) utan att definiera användningsområden som vore praktiska, Sen ska vi inte tala om alla appar och tjänster som folk påstår att du borde använda.

Det finns till och med de som utnyttjar den djungel av buzzwords vi lever i och försöker odla någon slags digital ångest för att få gehör för vad de säger. De använder med andra ord det klassiska tricket att skrämmas för att få folk att känna att de behöver lyssna på råden eller använda tjänsterna olyckskorparna säljer.

Men det finns ingen anledning att ha digital panik. Snarare tvärtom.

För det första är den här sortens fenomen är vanliga i förändringstider. Det var likadant i mitten på 1990-talet när Internet var nytt. För det andra så finns det ingen anledning att som individ ha digital ångest eller panik. En stor majoritet av oss lever redan mer digitaliserade liv än majoriteten av experter och företag. Och för det tredje skiljer sig vår nutid från de flesta tidigare förändringsskeden både i form av volym --- hur mycket saker som ändras --- och i form av fart.

Faktum är att förändringstakten nu är så hög att man rapporterar att förstudier -- utredningar som ska rekommendera hur ett företag eller en organisation ska gå vidare med olika lösningar --- redan är tekniskt inaktuella när de är klara. Du kan också roa dig med att kolla upp vad en och samma “expert” sa om något digitalt fenomen, till exempel något socialt media, för ett år sen och vad hen säger nu. Trots att det är lätt att googla och jämföra verkar de inte heller själva uppmärksamma när de säger emot sina egna spaningar och teorier. Det säger också sig självt att företag som utvecklar tjänster och experter som ska få betalt för sina råd, försöker sälja in sina produkter och sig själva och därmed pratar som om de har den enda, rätt lösningen.

Lätt till detta en i sammanhanget snudd på skrattretande ironi: Många av de medier och kanaler genom vilka vi får oss informationen till livs är så klart digitala. Och många av dessa premierar i sin tur inte kvalitet utan antal klick och likes. Vilket i sin tur leder till rundgången att istället för att sprida kunskaper är det många så kallade digitala experter som sysslar med click bait --- de jagar klickningar och hajpar därför än det ena, än det andra.

Vi befinner oss med andra ord i något av en paradox.

Som individer testar vi nya tjänster och appar pö om pö i takt med att vi får tips av vänner och kollegor och utan att tänka på hur mycket som förändras över tid. Varje steg är litet, men totalt sett dröjer det inte länge förrän vi har en stor förändring. Se till exempel på tv-tittandet jämfört med streamingtjänster och hur fort det gick. Samtidigt har företag och organisationer en masse inte förändrat sig i samma utsträckning och det leder ibland till friktion i yrkeslivet.

Väldigt många är de som tycker att deras arbetsplatser ligger efter. De får inte använda appar och tjänster som de själva vet är bättre och modernare än vad som erbjuds som standard på jobbet. Väldigt många tycker därför att förändringen går ännu långsammare än den gör. Den generella, upplevda förändringstakten på de flesta arbetsplatser är paradoxalt nog mycket låg i men tid där den i realiteten är väldigt hög.

Det beror dels på att förändringen är relativt ojämnt fördelad. Vill man använda en kliché, skulle man kunna säga att vissa organisationer ligger ljusår före alla andra. I dagens värld med ökad transparens och en situation där alla företag som vill vara publicister kan vara det, blir skillnaden mellan de som ligger före och de som ligger efter mycket, mycket tydligare.

Och dels beror det på att en stor del den förändring som pågår är från en hierarkisk ordning till en autonom. Från centralisering till decentralisering. Från chefer till team. Eller som man säger på engelska: Från top down till bottom up.

Vilket i sig inte borde förvåna någon. Det är ju Internets själva grundstruktur. I den digitala världen har detta hela tiden varit inbyggt och det som händer nu är att våra organisationer går från att använda externa, digitala kanaler till att själva bli digitala. Vilket, som vi ska prata mer om, automatiskt leder till ett nytt arbetssätt som är autonomt i sin kärna.

Därför är friktionen som uppstår ganska naturlig. I snart 200 år har företaget också varit “experten”. När vi kom till jobbet för tjugo år sen fick vi använda snabbare och bättre datorer än vi hade hemma. Snabbare Internet-uppkoppling. Gå ytterligare tio år tillbaka i tiden och datorer och datakommunikation fanns då bara på våra arbetsplatser. Vare sig företaget byggde system själva eller anlitade experter, så fick vi de vassaste digitala verktygen på jobbet. Inte bara det, vi fick också vassare kunskap på vår arbetsplats än vi hade tillgång till någon annanstans. Spetsigare och mer uppdaterad information.

Men nu är det inte så längre. Varför?

(Mellanrubrik?)

En delförklaring kan vara att början till det utvecklingssprång vi nu ser kom samtidigt som en av västvärldens djupaste ekonomiska kriser under de senaste hundra åren. Många av de faktorer som vi strax ska gå in på konvergerade just runt, eller strax efter, finanskrisen 2008. Vilket naturligtvis ledde till att även etablerade företag som såg möjligheterna var tvungna att ducka på grund av investeringsstopp. Medan företag som nystartade runt denna tid gjorde det på grund av konvergensen av ett antal starka drivkrafter och eftersom de startade utan de krisande företagens bagage kunde verkligen utnyttja situationen. Se bara hur många stora, disruptiva aktörer som såg dagens ljus då. Spotify, AirBnB och Mojang är bara för att nämna några.

En annan viktig orsak, som kommer att löpa likt en röd tråd genom det följande, är att den traditionella expertrollen helt enkelt är fel numera. Exemplet med digitala arbetsverktyg eller kanaler är belysande: I en traditionell organisation finns det någon som är ansvarig för den avdelning --- till exempel “IT” eller “marknad” --- som jobbar med de frågorna. Men att en enskild individ skulle sitta på de bästa svaren i en era med så hög förändringstakt är naturligtvis omöjligt. Detsamma gäller den “expert” man kanske hyr in utifrån.

På grund av förändringstakten, informationsspridningen och tillgängligheten kommer alla individer tillsammans på IT-avdelningen, eller i hela företaget, gemensamt komma med mycket bättre råd och rekommendationer än en enskild individ kan. Vare sig hen är chef, expert eller vad som helst.

Men vi ska inte lura oss själva att det är något nytt under solen. Egentligen är det samma sak som den vetenskapliga metoden, så som den formulerades redan under Upplysningen. Istället för att den personen med högst lön bestämmer vad som är rätt, formulerar någon en hypotes och ett kollektiv av människor villiga att experimentera gör allt de kan för att verifiera eller förkasta hypotesen. Här har vi med andra ord en historisk paradox: Trots att att den enorma tekniska utvecklingen under den industriella revolutionen och framåt vilat på landvinningar från vetenskapen, har företagen som implementerat forskarnas upptäckter organiserat sig mer som Kyrkan än som de som gjort upptäckterna. Vilket kanske beror på att när de organisationer som skulle bli de första, stora företagen såg dagens ljus så var också Kyrkan den enda mäktiga och fungerande organisationsmodellen vid sidan om och över gränserna på nationalstaten. En nationalstat som de första företagen ville transcendenta.

Det är också så enkelt att den förändring vi nu ser inte går att ta till sig om inte både företaget och vi som individer ändrar arbetssätt och samarbetsformer samtidigt. Och företagen har svårare att göra det eftersom där sitter flera fast i strukturerna samtidigt. Medan du och jag till exempel inte behöver ta hänsyn till vad en IT-avdelning säger; vi kan använda vilken app vi vill. Eller, för att vända på det, i vårt privata liv är vi vår egen IT-avdelning.

Hur som helst är det både frapperande och spännande att befinna sig i en tid när forskare på Standford och i Europa konstaterar att Sverige nu ligger långt efter digitaliseringstoppen. I senaste OECD-mätningen hamnar vi bara hyfsat högt upp på grund av en enda kategori: Vi har mer utbyggt bredband än de flesta andra länder. Men det räcker inte längre att ha infrastruktur och hårdvara. Peter Wallenberg och många andra i hans ställning piskar på företagen i sin sfär att öka farten på sin digitalisering. Samtidigt som alla de som arbetar för dessa företag har kommit mycket längre än sina arbetsgivare. Det är en ganska intressant situation.

Men vad är då problemet?

Vad ska du göra för att ditt företag ska bli mer digitalt? Och vad ska du göra för att själv vara mer attraktiv på den snart helt digitaliserade arbetsmarknaden? Och då menar vi inte hur du ska pimpa din LinkedIn-profil, utan vilka verkliga kunskaper och färdigheter som kommer att göra dig framgångsrik. Inte bara som en taktik i nästa löneförhandling utan resten av ditt yrkesliv.

(Melllanrubrik?)

Om vi backar ut en smula och frågar oss vad digitaliseringen egentligen är och varför den är så viktig just nu, då kommer du att upptäcka att det inte handlar om enskilda appar, sociala medier eller inte ens teknologier. Det handlar om att ett antal starka drivkrafter nått kritisk massa vid samma tidpunkt och när det gäller hur vi organiserar produktion av produkter och tjänster så är det den största omställningen sedan den industriella revolutionen. Om det låter lite väl storvulet så hav tålamod, det kommer att klarna. Just skalan på förändringen bidrar till den höga takten.

Tänk dig själv att jämförelsen med industrialiseringen stämmer. Då ska väldigt många företag ändra på väldigt mycket. Och på kort tid om de ska hänga med i konkurrensen.

Vi ska strax gå in på vilka dessa dessa starka digitala drivkrafter är och hur det kommer sig att sammanstrålar just nu. Men vi kan redan nu konstatera den viktigaste slutsatsen: Den en digitala revolutionen vi genomlever gör det möjligt att dra nytta av nya arbetssätt. Och den som anammar dessa arbetssätt får ojämförliga fördelar relativt den som inte gör det.

I en diskussion nyligen om Sveriges och Europas ekonomiska läge, arbetsmarknaden och globaliseringen skar en av debattörerna (attribution?) rakt igenom de gamla ideologierna och argumenten genom att referera till de nya arbetssätt som just nu praktiseras i Silicon Valley och några få andra ställen:

“Om dessa arbetsmetoder kunde spridas till fler företag och organisationer så skulle det leda till både ökad produktivitet och kreativitet, plus bättre arbetsförhållanden för många.”

Globaliseringen och flera teknologiska drivkrafter---framför allt kombinationen av de användarbeteenden som smartphones plus App Stores givit oss tillsammans molntjänsternas virtuella servrar---har placerat oss i en situation där det finns helt nya möjligheter. Och där de som tar vara på dessa möjligheter driver upp förändringstakten. Men varför pratar så många om digitaliseringen och digital transformation och sådant nu? Har vi inte haft webben i tjugoett år och smartphones i tio?

Lite grann är det som med industrialiseringen. Fabriker och vävstolar hade vi redan innan, men det var först när vi fick ångmaskinen och nya arbetsprocesser som det hela tog fart. Och då tog det ordentlig fart. Vi har sedan tidigare haft mobila enheter som är sammankopplade i ett gemensamt datanätverk, affordable datatrafik för att dra nytta av denna koppling och algoritmer plus maskinlärning för automatisering av tjänster. (Allt från bibbeli-bubbeli till plaff.)

Och vår ångmaskin är automatiskt skalande molntjänster.

De tar behovet att i förväg investera i dyr infrastruktur för att kunna erbjuda nya, digitala tjänster. Nu betalar man istället i förhållande till hur tjänsterna används, vilket är samma sak som att säga att företaget betalar för infrastrukturen i förhållande till hur försäljningen går. Istället för att---som tidigare---först behöva investera i den teknikpark som behövdes för att tillverka och leverera vad det nu var.

Det betyder att du kan gå väldigt snabbt från noll till en tjänst som är live för kunder. Eller, till en förbättring eller utökning av funktioner i en tjänst som redan finns.

Och om det är möjligt att göra det mycket snabbare än förut, så kommer många företag -- redan befintliga och helt nya -- utnyttja den möjligheten. Men det går inte att utnyttja den utan att byta arbetssätt.

Varför inte? För att våra traditionella företag inte är organiserade för att kunna ta vara på dessa nya möjligheter till förändring. Tittar vi bakåt har vi sett försök inom vissa discipliner, inom vissa yrkeskategorier och avdelningar. Inom mjukvaruutveckling började man till exempel under 1990-talet utveckla arbetssätt som kunde tackla problemen som uppstått i takt med att programmeringsprojekt växt sig gigantiska och överskådliga. Som ständigt gick över budget både i tid och kostnader. Extreme Programming (länk) och SCRUM (länk) var två sådana exempel och representanter för flera sådana decentraliserade/smidiga arbetssätt möttes i Utah 2001 och formulerade det Agila Manifestet (länk).

Sedan dess har agila arbetssätt spritt sig och slagit rot där man kodar, på samma sätt som LEAN slagit rot inom tillverkning. Den utmaning som vi står inför nu, när hela verksamheten digitaliseras, är att avdelningar --- eller verksamheter inom verksamheten --- som tidigare tagit vid efter att produkter och tjänster producerats också behöver ändra sina arbetssätt. Och på grund av historia och traditioner inom de yrken som befolkar dessa avdelningar har de lite av en uppförsbacke. Plus att de har inte varit med på snart tjugo år av agil utveckling.

Vän av ordning undrar nu hur det kan spela så stor roll? Marknadsavdelningar har väl till exempel väldigt lite med programmering att göra?

För det första stämmer det sämre än vad man skulle kunna tro. Och för det andra är det inte själva arbetsuppgiften, själva yrkesrollen som är avgörande. Det spelar ingen roll om du ska utveckla en ny funktion för er webb eller om du ska utveckla ett nytt kommunikationskoncept; i bägge fallen leder digitaliseringen (vi befinner oss i) till ett stort behov av nya arbetssätt.

Faktum är att det finns avdelningar och yrkesgrupper som är i större behov av snabb förändring (just nu) än andra. Eftersom just mjukvaruutveckling/programmering och produktion i flera olika branscher och organisationer redan börjat ändra sina arbetssätt så kan man säga att det just nu är de “minst agila” avdelningarna som behöver göra en ordentlig ansträngning.

Och det finns faktiskt en del av verksamheten som brinner mer än andra.

Det som vi med ett samlingsbegrepp kallar kundupplevelsen är den i särklass, enskilt viktigaste faktorn för organisationer i den digitaliserade verklighet vi nu lever i. Den är så viktig att den fungerar som en katalysatoreffekt; företag som satsar på att utveckla sin kundupplevelse ser resultat in an order of magnitude. Men den innebär också ofta ett problem, en stor utmaning, även för organisationer som kommit en bra bit med att digitalisera sin verksamhet. Anledningarna är flera, men låt oss börja med två.

1. Att utveckla kundupplevelser är av naturliga skäl en multidisciplinär övning. Det är en kombination av funktion, design, kommunikation och flöden---en kombination av service design. Men i traditionellt organiserade verksamheter sitter nästan alltid dessa olika discipliner på/i olika avdelningar.

2. Notera att vi nämnde design? Design i betydelsen hur något ser ut är i digitala format alltid en sammansmältning av hur du tar saker till dig och vilket intryck de ger. Form och funktion tillsammans. Det vi med en fackterm kallar UX-design. Och det är ett hantverk som traditionellt inte helt och hållet hört hemma inom mjukvaruutveckling, men inte heller haft sin bas inom det vi lite slarvigt buntar ihop som/inom kommunikation och marknadsföring.

Och även inom kodning som sker enligt agila arbetssätt är design ofta en flaskhals och/eller något där man producerar “stora sjok av arbete i förväg”, till exempel att man gör skisser eller wireframes för en hel app eller webbsajt innan man börjar koda den. Samtidigt som man inom kommunikation och marknadsföring ännu inte riktigt inkluderar UX-design bland de discipliner man har ibland sig. Och dessutom inte kommit lika långt när det gäller att arbeta agilt, även om många nu är på väg dit.

Med andra ord: En av de viktigaste aspekterna av digitaliseringen är redan sedan tidigare ett slags problemområde. Eller för att formulera den grundfråga som vi ska använda resten av den här boken åt att besvara:

Hur ökar du farten på digitaliseringen genom att byta till ett mer agilt arbetsätt för design av kundupplevelsen? Eller med andra ord: Hur ser du till att nästa version av din produkt, din upplevelse, din design eller ditt sätt att arbeta med dessa saker kommer fram fortare? (Snarare)