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电邮讲话【2014】064号 签发人: 任正非
任总在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话
2014年7月14日
**一、**为什么建立解决方案重装旅？
建立重装旅的目的，与“让听得见炮声的人呼唤炮火”是一致的。我们正在进行组织变革，将来代表处就是前沿作战单位，当管理流程打通以后，前方作战组织的编制要缩小，不足力量由战略机动部队来补充。这些机动部队干完后又飞走了。将来分灶吃饭后，若没有饱和的仗打，代表处就会有一大堆人闲在那里，成本高，奖金少。所以公司将用5-10年时间将这个新机制改革完成。
将来代表处组织很精干，主要是发现战争、策划战争，主力参战的野战部队，是协助当地组织实现目的。当代表处发现战略机会点时，重装旅就像疯子一样飞出去，帮助他们抢占“上甘岭”，使得公司整个组织编制是灵活机动的。
我们只是借用军队“重装旅”这个名词，是指集中全球优质力量，快速机动响应战场呼唤，这就是我们组织模式在发生一种改变。第一，重装旅拥有重型装备，当然你们的重型装备不是坦克，其实是电子化的解决方案。我们把展厅变成了全球体验中心，重装旅有很多重要的解决方案，通过网络推送到前方服务器，客户是可以来体验的。第二，重要工程的技术交付、维护，把全球优秀专家统一调配起来。比如，资金计划部在拉丁美洲也有一个重装旅，他们把能在汇困国家收回钱的优秀人才集中起来，现在只有两个人，指导拉丁美洲几个汇困国家回收货款。
将来解决方案重装旅的规模应该建多大或多小，是长期还是短期组织？我们现在也不知道。首先把有经验、有能力的人集中起来，全球化使用；第二，让这些人带动更多人成长，他们就是高僧，给你开了天光，你上战场后，可能会成长得更快一些。
二、重装旅是作战单位，是参战单位，不是培训单位。
重装旅是个作战单位，不是培训单位，要在循环作战过程中把干部锻炼起来。如果重装旅只是两周培训，没有经过实践就回到原来的战壕，不知道能发挥什么作用，也不知道回去后进步有多大？如果说发两本书就算充电，那街上卖那么多书，把书全部读完，有多少领袖可以产生了？仅靠读书是做不了领袖的，还是需要接受指导，然后根据小组沙盘去亲自实践，最后进行总结。
第一，重装旅是循环赋能、循环作战、循环对干部评价，完成整个公司战略的全局性人才循环，让他们直接参加到作战和当地干部任免。所有作战岗位不依据个人和资历来配置，而是根据项目攻克难易和未来战略进行配置。重装旅出来的人可能就是“东西南北一块砖”，服从需要来搬，也不知道会把你们搬到哪里去，谁最合适，谁就去。如此灵活调整作战组合，才能增强我们的战斗力。有人说当人才循环流动以后，本地化经验会流失，我认为是这个代表处的管理做得不好，调走一个人，经验就被带走了，这叫什么管理？对于这些问题，需要你们自己在改革中去摸索解决。
我们把各地优秀员工循环起来充电，课程学得好不好，只作为一个参考，跟他过去的工作绩效、是不是将军都没有关系。特别是长期在艰苦地区（如阿富汗、伊拉克……）工作的干部要循环出来，让他们去参加400G路由器、沙特石油等项目作战，然后派到其他地方，他的能力也提高了，这才能体现忠诚的价值。否则你只表扬他忠诚有什么用呢？若他没有能力，还是只有被你安排去做一些低层次工作，所以我们要给忠诚的人充电。
有人问进入重装旅后是否会提升职级，我不知道，但肯定有一部分人会走在前面。公司鼓励大家上战场，一定是从战场上选拔将军。当然，上了战场，也不是人人都能当将军。这个项目好做，可能你就做成了；那个项目不好做，没做成，你只能抱怨命不好，不要总认为付出了就要有收获。你自己搞到一块蛋糕，切一小块给我，剩下的你拿走；若你眼睛看花了，搞到一大块牛粪，你切一小块给我，我不要，你自己留着吃吧。机会总是有的，爬起来再战斗，历史上有多少人都是几起几落的。
第二，重装旅也可以像参谋部一样，对公司68个战略高地进行规划。比如，俄罗斯代表处这么多年都攻不进莫斯科大环，那么要攻进这个战略高地的组织方案是什么，措施是什么？你们要动手做出战略沙盘，带着沙盘来参加培训，然后回去实践。一代代人都来研究、优化这个沙盘，踏着先辈的足迹前进。
未来5-10年，这些战略高地一定要出贡献。如果每个国家规划一、两个机会点，那么公司就有两百多个机会点，地区部和重装旅就来规划，如何调配兵力，后方如何支援前方。这是一个系统工程，不是派几个猛将去甩手榴弹的问题。每个代表处都要好好去思考，我们培养重装旅的目的，就是要攻下战略机会点。
第三，在学员的技能培训上，训战结合，重装旅和华为大学各尽其责。华大要把自己变成能量单位，把业务部门当成客户，按需求去给部队充电。
重装旅在循环赋能，作战需要什么内容，就培训什么。“1+1=2”，现在有谁不会？没有人不会，说明已是公司的普遍行为，那么重装旅就没有这个教案。另去赋别的能，例如：“1+2=？”。我们不可能综合全面、事无巨细地培训，也不可能让你坐下来好好学几年再上战场，谁养活你呀？老师给你大概讲这个表格如何使用，你自己回去消化，然后在实践中去系统性理解，巩固下来。而且公司内部的学习平台、网络平台越来越开放，所有案例和表格都在网络上，你怎么会成长不了呢？你想想二十年前我们的老员工是怎么成长的，他们什么信息都没有，连电脑都没有。
我们会给努力奋斗的人一些启发，提供赋能的机会，但最后你能不能成长起来，全靠自己去学习。你想升到更高级岗位，自己去努力，没有谁能决定你的命运，只有你自己。公司推行的是选拔制，从来没有期望把你们培养成什么，就像给小芽浇水，谁知道你是树苗还是小草，一直给小草浇水，将来能长成大树吗？所以我们也不会管你学得好不好，没学好，你就边缘化；只要你有真本事，就会把你提上来。我早就等着你来接我的班呢！
三、作战指挥权在代表处，重装旅更多是助攻。
当代表处遇到战略机会点时，需要重装旅来填补合适的战争组合，这个组合应该是前方说了算，而不是后方塞进去。作战指挥权应该还是在代表处，重装旅是个资源池，更多是在技术上助攻，根据代表处的需求提供作战资源。
重装旅不要认为自己兵强马壮，然后去架空江南游击队，我不希望出现这种情况。如果我呼唤你们来，把我的权力架空了，再也不要你们来了，即使仗打输了，这个地盘还是我的。也不要把前线部队想得那么无能，我们要重视“江南游击队”的作用。什么叫江南游击队？就是在江南打游击，大多数是地下党。我们经常在电影上看到一个老头儿蹲着擦皮鞋，说是党的领导人，我认为这是电影。真正党的领导人应该是装得像银行董事长、经理这样的人，能够出入敌方内部，打听到一些消息，有高文化素质，而且有城市管理能力。
如果有个别项目，“江南游击队”确实驾驭不了，我们会重新来选拔合适人员，那也是地区部去坐镇。如果确有重装旅的人适合担负指挥权，我们会把这个人从重装旅任命到代表处或者地区部，他代表地区部再来协调重装旅。否则还没有开始作战，内部斗的一塌糊涂，还打啥仗呢？
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这是华为成立初期就提出这个口号，而且当时真正是这样做的。为什么现在我们做不到了呢？源于KPI考核。每个代表处有了自己的利益空间，各自为阵，把资源固化，不顾全局了。所以我们要重新恢复全局的作战方式来，需要在KPI考核上作出很大改变，现在已经在缓慢改变了。前方的人若要有本位主义，这个仗就会打输，我们通过不断运作，让本位主义思想发生改变，产生新的作战机制。将来可能会有几种情况：
第一种，代表处能够独立作战，完全不需要重装旅。
第二种，代表处需要重装旅支援作战。购买资源是需要付钱的，现在我们为了鼓励代表处积极使用重装旅，给了一些空耗费用补贴。重装旅协助代表处作战成功，成本要核算到代表处，这个补贴要高价收回来，因为“上甘岭”被攻下后，地下的钻石矿全是代表处的。如果仗未打赢，就由公司空耗费用承担。
第三种，艰苦地区出现很大波动，代表处危机撤出的人直接拆送到三大战略预备队进行循环赋能。只要是金子，无论是在重装旅、重大项目部还是项目管理资源池，你都会发光。
四、工程交付和服务也要加强循环，提高交付质量。
现在我们的工程外包经理中，百分之七八十没有做过工程，更别说他们是优秀项目管理者，由他们来分包这些工程，才会亏损那么严重，才会有这么多贪污腐化。未来3-5年，所有做工程分包、工程管理的人员，一定是从优秀的项目经理中选拔。虽然项目经理的培养时间很长，但是我们一年有将近五千个项目在运作，难道还选拔不出几个优秀骨干？
将来战争越来越复杂，特别是服务，也会越来越复杂。我们通过研发提供全世界最优质的产品，通过制造生产出最高质量的产品，还必须要有优质的交付，从合同获取到交付、售后服务。我们赚了客户的钱，就要提高服务质量，如果服务做不好，最终就要被客户边缘化。以后每个站点交付时，各个环节的责任人都要站在旁边拍几张照片，“你看这个基站是我做的，多整洁”，每个人都要比一比。我们要把自己的青春和力量献给客户，对客户负责任，马马虎虎工作的人是不值得提拔的。
五、坚持针尖战略，有所为，有所不为。
公司已明确“针尖”发展战略不动摇，坚持路线是“有所为，有所不为”。我们已经通过了公司战略路标图，未来就要紧紧围绕战略路标来做。在大数据流量方面加大投入，我们现在不仅是占领网络地盘，还要占领流量，我们帮客户经营，客户的地盘就那么大，但流量比别人大，那也是成功。我们不能在非战略机会点消耗公司的战略竞争力量，非战略路标的业务做不了就做不了，我们做不到什么都能满足客户需求。但中间界面要逐渐开放，让能做的公司进来做。
丁耘说，2014-2016年公司利润都会非常好。如果前两年，我们没有加强合同管理，没有加强以利润为中心的转型，没有坚定不移在地区部总裁和代表中实行末位淘汰，那么今天公司效益可能很差。如果我们今天不改革了，就会使2017、2018年变得比较困难，所以我们要继续好好改革，提高效率，让公司后几年效益也能保持很好的增长。所有改革成功的依据，就是多产粮食！
附与会领导发言：
李杰：
第一，关于三个战略预备队的进展情况：解决方案重装旅、重大项目部、项目管理资源池都基本运转起来了，重装旅和项目管理资源池已经开班，重大项目部的讲师训也已做完，课程建设刚刚完成。三个战略预备队赋能都是训战结合，基本按半年为一个周期参加作战，“一头一尾”各两个为期半个月的案例学习和分享，“一头”是做案例分享、分任务，然后带着任务到需要的地方去作战。比如，这次重装旅赋能是八个解决方案场景，每个学员可以选四个场景，围绕自己所选的解决方案场景，进行两周案例学习；然后到需要的场景去实战；“一尾”，半年后回来复盘一次，可能会跟新学员在一起，边复盘、边分享，以此循环。贯彻落实“仗要怎么打，兵就怎么练”。
第二，我们发现，在课件和案例准备过程中，对作战端到端的拉通起到了非常好的作用尤其对运营商BG，这也是一个挺大的收获。
第三，训战建设起来后，外来的高端人才入职，首先接受公司大的训战场景，而不是直接任命到部门，这对他们融入华为很有帮助。
梁华：
第一，这次项目管理资源池开班，参训人员是从机关、区域各挑了一部分，覆盖八大员。这次赋能主要是针对具体项目实际组织运作进行培训，对项目的一些场景进行研讨。包括项目经营中的分包以及项目授权，在前面就要把整个交付方案做好，供应链、采购要提前知道需求；合同签订后，具体如何运作，从预算、核算到整个项目的结算，最后关闭项目；还有一些表格在项目中如何使用等。然后到具体项目去实践，实践有几种方式，有的地区是派一批人去直接承接项目，有的地区是经过培训的人员进入到项目担负起项目交付的部分岗位责任，再调换一部分人员回来进行培训。因为有了项目管理资源池，这次可以把公司五千名项目相关人员进行轮换。整个培训不仅仅针对项目经理管理团队，其实未来还要走向PMO、交付管理、供应链管理、采购管理、合同管理等这些角色，他们也会进入干部轮换管理，而不仅仅是项目经营。
第二，公司将逐步调整为以项目为中心运作，未来所有项目经理在资源的使用权、人员的考核权、财务的权签（人权、事权、财权）等方面都要承担责任。人权是过去项目经理相对比较弱的一方面，因为绩效管理和人事管理原来都在功能部门，所以这次增加了人员绩效管理最基本的培训。
第三，针对项目经营，项目是最基本的细胞，项目八大员要承担对项目经营最基本的管理职责，对项目经营目标承担责任，使得代表处的经营目标由项目来承载。
二○一四年九月十一日
报送：董事会成员、监事会成员
抄送：公司全体员工，全公开