总 裁 办 电 子 邮 件
电邮其他【2017】053号 签发人：任正非
让精神文明与物质文明建设成为公司发展的动力双翼
——吕克学习“任总在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话”的体会
一、精神文明与物质文明并建共进，才能为公司的发展提供健康、持久的动力
从历史长河的视角来评价一个企业，最直接方式就是看这个企业在物质创造与精神塑造上取得了什么样的成就。
正如我们看到的，一个伟大的公司背后必定有一个伟大的梦想或思想。4月份苹果、谷歌、微软、亚马逊占据着全球企业市值的前四位，市场对于这些企业所创造的价值做出了评价；然而“简单就是终极复杂”（苹果），“整合全球信息，使人人都能访问并从中受益”（谷歌），“我们将重新发明生产力来让每个人、每个组织做到更多，成就更多”（微软）， “更好的选择以及更实惠的价格”（亚马逊）……这些使命、责任和贡献的宣称与坚持，却正在激励着硅谷、西雅图的高科技新贵们永不满足，挑战新的不可能……
纵观华为30年来创业与发展史，其实也是一部精神文明与物质文明建设的并建共进史，不同历史时期精神文明与物质文明建设双轨驱动、交替支配，共同支撑着公司的发展。
在创业初期，华为应该说“一无所有”，唯有先立“三分天下，必有华为”的愿景憧憬、唯有强调“身先士卒、敢于胜利”的战斗作风、唯有形成“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化氛围、唯有依靠“烧不死的鸟是凤凰”的自我批判与涅槃，首先在精神上战胜自己与对手，才有机会杀出一条血路。而要让奋斗循环和持久，就不能让“雷锋们”吃亏、不能让奋斗队伍“贫血”作战，当时哪怕负债累累、资金捉襟见肘，公司却敢于提供优于行业的薪酬待遇、大胆实施股权激励……我们每月小步快跑获得100-200元的小涨薪，心中却收获着被承认的大能量；年终看到股票增值的快乐背后，却是满满的责任与动力，因为那张写了有多少股多少收益的小便条究竟意味着美好生活还是从零开始，就凭自己的奋斗努力。在创业初期，愿景激发着冲锋、发展巩固着信心、回报强化着责任，那时我们虽然戏称自己为“负翁”，却充满着希望与干劲……
业务的快速发展让公司的物质基础积累越加雄厚，获取分享、敢于分配的薪酬激励循环让物质激励资源越加丰富，每年平均超过10%的工资薪酬提升，激发了公司在职员工拉车的积极性、能动性；战略悬赏奖金、艰苦地区职级外挂1-2级等倾斜措施有效地解决了发展中的难题；自己与自己比看改进的经营奖金产生机制让员工及时收获了奋斗的回报……千千万万的70后、80后们在创造价值的同时摆脱了“一贫如洗”的生活窘境，过上体面生活，甚至成为家庭与家族的经济顶梁柱，获得了家人、朋友、同学的羡慕与尊敬。应当承认，在公司业务不断迈上新台阶过程中，物质激励驱动作用的直接性与高效性得到了最大的发挥，物质激励的增量带来了更大的激励边际效果。没有丰富的物质激励机制，很难想象公司能如此有力地团结起如此大规模的高层次知识劳动者，并在这么短的时间内实现了从小到大、从弱到强的业务发展与超越。我们仍要看到虽然在这个时期激动人心的口号少了，但核心价值观却开始根植与固化在制度中，发展的愿景被年度目标所承载，奋斗精神在一代代干部与员工的更替中延续……很多时候，在欢送退休和离职员工的聚餐中，真正让他们滔滔不绝谈起的、久久不舍珍视的，不是那些用高额奖金或海外补助购买的包包或手表，而是面对绝望与挑战持续坚持的回忆、是在不可能中实现可能的自豪、是在激烈竞争中最终获胜的喜悦、是在从无到有/从有到优的建设中的归属感、是对公司发展再上一层楼的期待……
因此，人的需求既有物质层面，也有精神层面的。企业要同时做好物质+精神激励双轨驱动的建设，针对公司不同的发展阶段，做好物质激励与精神激励的组合；针对员工群体不同成长阶段，做好激励的针对性。我们常说的“基层要有饥饿感、中层要有危机感、高层要有使命感”，其实讲的就是要因时因人来做好物质激励与精神激励的共进建设。
二、物质激励是组织激励的基础元素，但精神激励是伟大组织的引擎，干部精神激励建设的核心是“使命感、责任感、奉献与贡献精神”的强化。
物质激励在企业与个人的任何发展阶段都很重要，衣、食、住、行是人类最基本的生存需要，从这层意义上说物质利益对人类具有永恒的激励作用。但单纯依靠物质激励也会产生激励的缺陷。正如美国管理学家汤姆斯·彼得（Tom peters）指出的那样，“重赏也会带来副作用。在重赏之下的激励，很容易让人们产生拜金主义”。在人力资源的激励研究中也发现：在高收入人群中出现过度追求物质激励的现象，本源是其内心的精神需求没有得到完全的满足，试图通过更高的物质激励获得来强化内心精神承认与自身价值认同。
我们也看到在公司内，一些令人深思的苗头正在组织中暗暗滋生：有些中高层干部与专家在丰厚报酬面前开始“小富即安”，满足于当期取得的成绩，习惯于发展惯性带来的增长，对于客户与环境变化不再敏感、懒于深究、封闭守成，缺乏使命感；一些“功成名就”者更在乎“机会成本”，不愿流动，唯上诺诺，缺乏担责铁骨；一些部门与干部开始热衷于“横向攀比”，重视小集体利益，纠结于涨幅的“公平”，忘记了“周边协同”和“责任贡献”……
因此，单纯、过度依靠的物质激励驱动具有局限性，且达到一定程度时会产生弱效、低效甚至无效现象，更严重的是产生负效作用，即高度物质满足可能也带来惰怠和进取心缺乏。而当前移动宽带、智能技术（人工智能、大数据、云计算等）正在驱动行业数字化的深刻转型，变化的广度、深度速度前所未有，公司正面临新的发展机遇与挑战，需要保持比过往更高的活力程度，更需要一支具有强烈使命感、高度责任感、愿奉献、有能力的作战队伍。
在面向公司未来的业务发展和探索中，我们将面对知识型劳动的几个特征：劳动投入与结果产出未必同步匹配，个人奋斗离不开群体奋斗，需要有人去洗盐碱地，有些探索性劳动存在较大的产出风险……，因此，在坚持“奋斗者必将得到回报”的基础上，我们需要更持久的精神文明建设，需要使命感、责任感、贡献与奉献精神，形成员工与公司的长期共同奋斗机制。我们坚信在一个精神激励非常丰富的组织中，每个人享受着创造价值所带来的优厚薪酬回报，但并不完全被物质回报所束缚，因为每个人正在被更崇高的使命与愿景所激励，为更广阔的成长机会所激发；在这样的组织中担责不再成为问题，任何工作漏洞都会得到及时的弥补，组织具有了问题“自愈”能力；在这样的组织中，奉献不再需要驱动，因为奉献已经成为组织中个体的自觉。在这样的组织中，员工与组织不再仅是因获取分享而汇聚在一起的利益共同体、不再仅是因ESOP投资而捆绑在一起的命运共同体、而是上升为共同改变现状的使命共同体。其实，创业与发展期间的华为、解放战争期间的中国共产党、现在硅谷中那些致力于人类伟大改变的技术公司，都是这样具有高度精神文明的组织典范与参考。
三、在物质文明落地中体现精神文明建设要求，尤其要加强各级“火车头”的精神激励、加快优秀员工破格提拔，发挥精神动力的激励倍增和持久作用
我们理解精神文明建设就是要建设一个拥有梦想、主动进取的组织氛围，打造一支充满血性、意志坚定、性格坚韧的干部队伍，加快优秀人才的破格提拔，使环境无论怎样变化，组织中的个体却始终人人奋勇、个个争先，最终驱动业务更好、更持续的发展。
精神文明建设要避免“假、大、空”。管理团队首先要结合好公司导向及本部门激励需求，形成适应本部门特点的精神文明建设要求，在工资、奖金、股票、提拔任用等员工薪酬与机会分配中，切实落实精神文明建设的要求，通过物质落地，精神文明的宣传才能令人信服。而过于简单化、一刀切、僵化地执行政策，也会扭曲和削弱激励政策的初衷。
《亮剑》中政委赵刚在探视养伤的李云龙时曾经说过这样一段感悟：“一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格是和首任的军事主管有关，他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，部队就有了灵魂，从此，无论这支部队换了多少茬人，它的灵魂仍在。”一支队伍精神文明的建设首先依赖是否有一群目光远大、敢于亮剑的干部，习惯于“溜须拍马、投机取巧”的南郭先生是无法打造队伍的精神世界的。在干部标准中我们要更强调“使命感、责任心、奉献与贡献精神”，并大胆提拔拥有这些精神的实践成功干部；在干部考核中要敢于识别并挤压那些惰怠的、不作为、乱作为或没有能力作为的干部，充分发挥干部在队伍精神气质打造及业务发展中的火车头作用。
“圣经的力量在于故事”。我们要敢于用成长机会和现实榜样，让精神激励“看得到、摸得着、听得到”，而不只是悬挂在墙上的标语、停留在领导口中的短语。任总提到“破格提拔就是精神文明，精神文明就是要加强优秀人员的提拔”。我们理解就是对于那些具有使命感、责任心、能力也很强的干部及员工，要敢于优先给予冲锋的机会。冲锋或许意味着“提前死亡”，但是冲锋成功了就要就地评价贡献，并直接按照实际贡献所对应的职级予以提拔或晋级，而不是机械地受到必须层级递增的约束或者必须工作多长时间的限制，这就是“破格提拔”。在新的“破格提拔”机制下，今年将有4000+多名优秀干部与员工被火线提拔，虽然占公司人员比重只有3%，但明年、后年……比例进一步扩大，一大群年轻有活力、拥有扎实专业知识底蕴、经过残酷战火洗礼的优秀将士将涌现出来，组织必然再次充满勃勃生机。
华为过去三十年业务飞速发展，构建了雄厚的物质基础，使员工更快地有机会拥有优厚的生活条件，这些物质文明成就赢得了全球伙伴乃至社会的尊重。在新的内外环境与业务发展情形下，我们要在坚持“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”基础上打造新的精神文明内涵，让精神激励超越物质激励的极限，持久地激发公司挑战现状、不断进取的发展动力。
部分心声社区网友跟帖——
看帖不回天下无贼：
物质激励可以让人同富贵，让公司在风光的时候收拢大量人才，快速发展，但是精神激励能让员工愿意与公司在困难时期共同奋斗。所谓患难见真情，这份“情”就是精神激励了。
开始：
早期虽然没有太多的物质激励，但早期的收益相对于业界的薪酬来说，竞争力还是很大的，物价也比较低。现在人的机会成本增加了，另外每一时代人的追求不一样了，如果我们还是用物质激励不断刺激着，除了用钱没有其他很好的激励方式，那么，员工工作的体验感较低，只有钱能让大家快乐起来，对钱的索取也就更大了。
至爱E神：
文化和价值观确实是一件很重要的事情，最近扎克伯格在哈佛的演讲，主题就是创建一个所有人都有使命感的世界。看完演讲文字版，意外的很感动，有点眼眶湿润。使命感这个词很大，也可以很具体。对于无论是在现阶段有点迷茫、焦虑或者一直奋斗着的人，都会有一些启发。
一切为了胜利：
让团队里面的成员有成就感、对团队目标有认同感；员工遇到困难的时候能够得到帮助，团队有困难的时候员工有担当，简单一句话就是：心往一处想，劲往一处使，这是我理解的精神文明建设。
凤凰争鸣：
如果高、中级干部，在工作分配时，讨价还价，甚至拒绝上岗；如果中高级干部也依然执着纠结于钱多钱少，斤斤计较，怎么想象他们可以带领出一个嗷嗷叫去打仗，去冲锋的队伍？格局，胸怀，斗志，看着简单，做着做着就忘了呢。
玩转心声：
对干部来说，物资激励的边际效应确实是在下降，“小富即安”、怠惰、保守、怕犯错怕失去，确实需要更多的精神激励去牵引。
我心米兰：
最容易让我想到的，是体育比赛当中的精神激励。就说职业体育，那些拿着高额年薪的职业运动员，他们的目标是什么，还会是为了钱吗？肯定不是，每日不断地训练，其实是为了站在更高的领奖台上，就是对荣誉的渴望。这点与文章是共通的。
电信新天地：
我们现在的整体激励导向都是向着短期物质激励来的，打完仗，就地分钱，本质和雇佣军没啥区别，在这种体制下，顺风仗一鼓而下，反之在逆境下，推责诿过，一哄而散就无法避免。所以问题的关键在于咱们到底需要一支雇佣军还是有国家和军队荣誉感的正规军。
我要换马甲：
资源池的管理模式，做一个项目，分别从产品部、开发部、测试部、设计部……调人组成一个全功能团队。做完这个项目大家解散各自回到原属部门。这种做法就像“雇佣军”。做软件，我们应该去除资源池的管理模式，去除各种资源部门，组建全功能团队的“野战军”。
ZD江山：
钱发的太多，就不再适合创业了。这就是大公司的新业务大都没法成功的原因。(ailaoban补充：大公司新业务受到规章制度、流程、内审的羁绊，导致速度慢，新业务领头羊不敢担责、没有创造性思维。)
一线小兵1122：
精神文明很容易在公司内部变成某些人务虚、假动作、做秀的幌子。因此，提倡精神文明建设时，一定要将精神文明的实质说清楚，个人认为是公司的愿景，是公司对未来的投资与投入，是广大员工看到公司未来发展的动力，对于目前公司在终端产业链上补齐的投入，让广大员工看到公司对未来的投入，不再受制于人。
巴什基尔：
需要把精神文明的建设通过一串串感人的故事呈现出来，这样才有其生命力。这也充分展现“圣经的力量在于故事”。
SXDR：
最能激励人的东西是“胜利”本身，“胜利”带给人的成就感和物质回报。如果公司发展的道路不明确，不能像过去那样高歌猛进，什么精神激励、物质激励都没用。（凤凰争鸣回复：胜利本身固然是很好的精神激励，但在还没有胜利的时候，对追求胜利的坚持、决心和毅力，如黑暗中的星星之火，这是更难得的精神激励。）
实用幸福：
强绩效考核、强结果应用，人岗、加薪、配股、奖金，都被过分渲染和强化，大多主管沟通都是用这几个胡萝卜加大棒，甚至公司从外至内的宣传，也无一不在强化物质激励的重要性，强化付出才会有回报（物质上的回报）。
在目前的考核体系下，面对屁股对着领导还是客户的选择，有几个能真正选择客户？
报送：董事会成员、监事会成员
主送：全体员工，全公开
二○一七年六月二十日