产品经理圣经 【启示录】阅读笔记

[EasonYou]

人员

关键角色及其职责

1. 产品经理

• 职责分为评估产品机会以及定义要开发的产品
• 通过高管意见、用户反馈、可用性测试、营销团队的电子、业内分析等，评估产品机会
• 确定机会后，探索解决方案（功能、用户体验、产品的发布标准等）

2. 用户体验设计师

• 交互设计师最为关键
• 探索有价值可用的功能以及产品的时候用流程

3. 项目管人员

• 定制计划和跟踪进度
• 可以是专职跟踪，也可以是产品经理兼任

4. 开发团队

• 负责产品开发

5. 运维团队

• 负责保证服务正常运行

6. 产品营销人员

• 负责对外发布信息、宣传产品、拓展市场销售渠道、组织重点营销活动等
• 产品营销人员与产品经理互不干扰切不可由产品营销人员（穿透产品经理）定义产品

产品与产品营销

两者不是一回事
为了理清职责，应坚持为每款产品指派一名专职的产品经理，负责定义产品

误区

1. 由市场营销人员定义产品
   术业有专攻，并不适合定义产品

2. 两人分担定义产品的工作

• 问题在于没人对最终的产品负责
• 且会让产品经理的工作变成制作各类文档
• 限制创新思维

3. 一人兼任两项工作

• 难以做到两边都能兼顾好
• 精力有限
• 传达给开发人员的需求难以有所转换

如何解决

• 清晰关系界定产品经理和营销人员的职责
• 两者应经常沟通，展开合作

产品管理与项目管理

产品经理与项目经理理应分开，但不排除产品兼任项目的情况发生

产品管理与产品设计

理解用户体验设计

好产品必须提供舒适的用户体验，舒适的用户体验是产品管理和用户体验设计的共同作用的结果

1. 用户研究
   研究分析用户，评估产品或者原型是否符合特定用户的使用习惯，拟定测试，提出改进方案

2. 交互设计
   在目标用户的基础上设计有价值、可用的目标功能、使用流程

3. 视觉设计
   根据交互设计，设计严格布局、颜色、字体等、能传达并唤起产品蕴含的情感

4. 原型制作
   根据最后的设计，制作原型。让用户测试反馈并修正

对于大型产品，以上四者缺一不可，小型产品可让一位设计师兼任多职
不要把交互设计外包
原型的代码一律废弃

产品管理与关键开发

开发最清楚你的产品设计是否可行
开发可通过以下几种方式帮助产品经理完善产品定义

1. 让开发直接面对用户，体会用户的困惑和疑虑，了解问题的严重性
2. 对新的技术发展动向，结合产品定义，发掘是否可解决手头的问题
3. 让开发在定义产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案。有助于发现错误的定义

产品也应该配合开发的工作

1. 产品只定义满足基本要求的产品，可以与开发形成良好的互动 why
2. 一旦进入开发阶段，尽可能避免修改产品需求和设计，会导致项目波动
3. 在开发阶段发生的设计考虑不周全等问题，应该在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案

寻找出色的产品经理

• 个人素质和态度
• 对产品的热情，热情可以感染团队
• 必须融入目标市场
• 智力，需要有洞察力和判断力
• 能够相互信任和尊重，必须要是个正直的人
• 态度，需要对产品的最终成败承担责任，开发难度/开发时长/成本/复杂度等，都是需要预见和解决的问题
• 应该对产品创意负责
• 需要掌握一些核心技能
• 需要对技术有一定的理解（不需要掌握
• 注意力，懂得解决问题的优先级和把握关键节点，关注在核心功能上，缩短开发时间与成本
• 把精力花在重要的事情上，需要懂得时间管理
• 懂得沟通技巧，以理服人。还需要有书面表达能力，条理清晰、言简意赅
• 懂得演讲，讲清楚核心价值
• 需要有一定的商业技能，把我时长份额、边际效应、从而推动产品定位和品牌

从哪里找寻产品经理

通过上述的条件，寻找有潜力的人，通过培训和传授帮助训练成高素质的产品经理
这些人有可能是交互设计/客服人员/开发人员/营销人员/甚至是目标用户等

目标管理

永远不要告诉别人这么做，告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜

产品的解决途径有非常多，不需要告知 “如何做”，只需要告知“做什么”

管理上司

上司的指示通常捉摸不定，对项目有着间接的影响，需要对上司的意见分歧进行平衡

1. 为项目波动做好准备
   尽可能降低其对项目的负面影响。提高警惕，记录工作进度，制定工作计划时需要预留出时间应对变化和调整

2. 注意沟通的方式与频率

3. 会前沟通
   在会前提前亮出观点，征询意见，并达成一致，可以有效提高会议效率

4. 多提建议，少谈问题

5. 向上司借力

6. 充分准备

7. 缩短邮件篇幅

8. 多用数据和事实说话
   数据能让你的建议更具有说服力

9. 内部宣传
   让大家认可你的工作，乐于帮助你，可以节约与其他部门的合作成本

流程

评估产品机会

确定待解决的问题

1. 产品要解决什么问题（产品价值）
2. 为谁解决这个问题（目标市场）
3. 成功的机会有多大（市场规模）
4. 怎样判断产品成功与否（度量指标或收益指标）
5. 有哪些同类产品（竞争格局）
6. 为什么我们适合做这个产品（竞争优势）
7. 时机合适吗（市场时机）
8. 如何把产品推向市场（营销组合策略）
9. 成功的必要条件是什么（解决方案要满足的条件）
10. 根据以上问题，给出评估结论（继续或放弃）

以上问题不涉及具体的解决方案

产品的任务就是挑选合适的产品机会，然后向用户提供使用的解决方案。
负责评估各种创意，在投入时间和金钱前，淘汰无用的创意，找出最有利的机会

产品探索

定义正确的产品

• 在开发前，应该探索出间距功能性与设计性的产品
• 完成产品定义后，需要切换工作重心到执行上
• 需要确保开发过程中的各种干扰，专注完成项目，按时发布产品
• 不可在开发阶段随意修改策划导致需要求大幅变更，影响开发团队的工作
• 可采用流水线的方式并行开发和规划

产品原则

确定什么最重要

特约用户

称为特约用户的好处

1. 参与产品构思，特约用户知道什么困扰着他们
2. 提前试用产品，发现问题
3. 可降低用户的各种成本

产品经理的收货

1. 为定义产品和开发产品提供建议和协助
2. 提供调研便利
3. 特约用户可迅速进行测试并且反馈意见
4. 如果试用满意，会乐意公开推荐产品

组织特约用户的注意事项

1. 不收取参与费用
2. 需要对特约用户进行筛选，不要超过可控数量，否则难以深入沟通（10人以内）
3. 如果难以找到特约用户，说明产品能解决的问题并非很重要，需要重新审视产品
4. 确保特约用户是潜在的目标用户，而不是尝鲜者
5. 应该说明测试是一款通用产品
6. 合作应该贯穿产品研发的每个环节
7. 发布产品前，需要邀请特约用户试用，确保每个人都满意。可以让他们向大众做推荐
8. 需要和产品营销团队紧密合作，物色特约用户

市场调研

市场调研的作用

1. 用户调查
2. 产品试用分析
3. 数据挖掘
4. 拜访用户
5. 任务角色
6. 可用性测试
7. 同类产品分析

市场调研可以作为研发产品的一句和参考，但不能决定产品研发的方向

定义产品的过程需要回答如下问题

1. 采用什么技术来更好地解决产品要解决的问题？
2. 设计什么样的用户体验？

根据客户的要求设计产品，会陷入不断添加新功能、修改产品架构的怪圈，会一直疲于奔命缝缝补补

产品任务角色

理解目标用户

• 人物角色又称为用户特征记录，指通过与用户交流，确定典型的目标用户类型
• 重点关注用户的行为、态度、目标
• 营销角色可通过目标角色找寻目标消费者，激发消费需求
• 产品设计师则是为了分析需求和在线行为
• 产品经理必须深入参与创建任务角色的工作，尤其要亲自参加用户交流和用户调查

人物角色的主要用途

1. 使用任务角色可以决定目标用户是谁，避免做到产品面面俱到（此类产品往往一无是处）
2. 避免把自己的需求当成用户的需求
3. 通过多种用户类型读需求的优先级进行排序
4. 方便向团队描述目标用户和产品需求
5. 可以帮助团队成员达成共识

产品说明文档

理想的产品说明文档应该满足以下要求

1. 产品说明文档应该完整地描述用户体验
2. 必须准确地描述软件行为
3. 必须以某种直观的方式把产品信息和产品行为告诉所有人（包括开发/测试/客服/市场/运维/销售/管理层等）
4. 应当可以修改，但尽可能避免修改
5. 需要有一个主体来代代表产品，避免版本错乱
6. 相互提应该是一个高保真的原型，而不是一堆文档

用户体验设计与实现

不可把用户体验设计和软件开发一起进行，原因如下

1. 一旦开始开发，修改设计思路是非常困难的，而且成本线性增长
2. 用户体验设计要保证产品同事具备可用性和价值，需要做到提前验证，而且是尽早，反复验证
3. 验证思路必须用高保真原型
4. 用户体验设计不能拆分成多次迭代，让用户放弃习惯很难
5. 用户体验设计需要一定的时间

• 但实际情况会发生设计的时间不够的情况，用户体验设计应该再软件开发前完成
• 产品和用户体验式应该通过 第零次迭代，完成产品设计工作
• 应该要求以为开发检查设计，评估可行性和成本

基本产品

削减功能还是延长工期

1. 产品与设计师的高保真原型，应该具备商业目标的基本功能，把复杂度降到最低
2. 邀请开发人员参与原型设计，检查原型，指出成本和可行性
3. 邀请真是用户验证产品原型
4. 如果通过了目标用户的测试，就不能再削减任何功能，否则说明这个不是定义的基本产品
5. 进入开发环节就基本不能修改设计

产品验证

产品应该再正式开发前、部署产品前，验证产品文档描述的产品是否符合要求，而不是等到公开测试的时候收集反馈意见。

产品在提供最终的产品说明文档前，应该进行以下三项重要验证

1. 可行性测试
   明确在现有技术条件下，能否成功开发出产品，让开发找出设计中难以克服的障碍，并提前解决技术问题

2. 可用性测试
   与交互设计师密切合作，想方设法突出产品的功能特性，让不同的类型的用户都能明白如何使用
   甚至能发现原本被忽略的产品需求，最好规划多册迭代测试

3. 价值测试
   需要知道用户是否觉得你的产品有用，是否愿意购买，有多喜欢产品的设计

产品验证，越早发现问题约好，不要等到公开测试，甚至发布才醒悟，一旦进入开发阶段，修改产品设计的难度和成本会越来越高

改进现有的产品

• 很多情况下，添加新功能不仅不会为产品增色，反而会让产品性能变得更糟糕
• 产品开发的第一步是要明确目标
• 产品经理应该时刻关注特定的指标，分析改善产品的可能性
• 改进产品不是简单地满足个别用户的需求，也不能照单全收，提高指标的功能才是关注的重点

平滑部署

用户反感更新版本的原因有

1. 没有收到通知，措手不及
2. 没有学习时间，适应新的版本
3. 新版本无法正常运行
4. 新旧版本不兼容
5. 认为添加的功能特性毫无必要
6. 修改了用户习惯的交互方式

可以采取以下措施降低负面影响

1. 通过公告、邮件的方式提前通知用户
2. 做好测试工作，并兼容旧版本的数据问题
3. 通过并行部署新旧版本的方式来降低风险

快速响应阶段

• 发布产品部等于大获全胜，而需要收集反馈信息、观察用户反映、改进产品。
• 通过评估产品的明确的、可量化的指标（例如会员转换率、订阅数）进行关注且思考优化
• 通过问卷调查、邮件讨论、留言板等观察提供的事实数据
• 整个团队都应该事先做好心理准备，认识到快速响应阶段的重要性

产品

软硬件的联系

1. 硬件为软件服务
   硬件为软件提供服务、软件直接服务用户，满足需求
   仅仅有华丽的硬件技术和软件效果无法吸引客户，一旦过了尝鲜期，就会对产品失去兴趣

2. 软件为用户体验服务

3. 用户体验为情感服务
   需要清除什么让消费者为产品疯狂，需要知道如何抓住用户的情感需求

4. 产品为真正的需求服务

堤防有特殊要求的产品

避免陷入困境

• 通常会有客户要求更改产品，否则拒绝购买产品，此为特殊需求
• 不要混淆客户需求和产品需求，否则会使产品脱离正轨
• 没看到具体产品前，用户很难知道自己需要什么
• 用户不知道怎么样的产品是可行的
• 用户之间缺少沟通，需求难以统一
• 产品经理的任务是满足大众的需求，这是产品公司和定制化公司的区别
• 应有自己的产品原则，关键时刻拒绝客户提出的需求
• 协助上层做出决策，寻求是否有其他的解决途径
• 在保证产品通用的前提下，设法满足客户定制产品的要求

老产品的潜力

• 做产品，不需要一定要发现新的热点，开拓新的市场
• 已有的领域，也依然有很大的市场空间，例如谷歌的搜索引擎
• 需要对目标市场有所了解，对现有产品的缺陷有所了解
• 跟踪最新的技术趋势，让之前无法实现的方案变得科兴
• 时长机遇无处不在，要做的是挖掘需求，运用新技术解决用户的老问题

产品中情感的作用

• 消费者购买产品大多源于情感需求，产品经理应该懂得满足用户的情感需求
  （竞争对手、安全、客户绑定、效益等情感）
• 情感具有多样化
• 从情感的角度重新观察市场的产品和服务，看到如何通过视觉设计、看到哪些地方阻碍情绪的宣泄等
• 调查是什么驱动用户使用产品

可用性与美感

• 两种极端情况：设计得美轮美奂，却不好用；交互设计的非常操作方便，却枯燥乏味
• 交互设计和视觉设计是两回事，二者缺一不可
• 视觉设计可以满足用户的情感需求